李宁的“中年危机”:已连亏4年 革新计划无效

  哪些因素将李宁从“高增长”推到“下坡路”?这家曾经优秀的本土企业还值得期待吗?  

哪些因素将李宁从“高增长”推到“下坡路”?这家曾经优秀的本土企业还值得期待吗?


李宁的“中年危机”

不知从那一天起,小区楼下的李宁专卖店悄无声息地消失了,印象中它一直在打折,似乎生意很不好。不止李宁,安踏、特步都在打折,过度竞争的体育用品行业已经到了拼真功夫的时候了。

李宁的状况似乎更惨淡一些。它已经连续亏损超过四年。2014年上半年,李宁公司花了6个月的时间关掉了244间店铺,取消了3个经销商,但下跌势头并没有被控制住。看起来,开始于2012年夏天的“革新计划”并未取得明显成效,但留给李宁的时间已经不多。

李宁的“中年危机”

李宁公司的营业额(2008-2013)如同一条“n”型曲线

李宁公司的发展轨迹犹如一条“n型”曲线。从1990年成立开始,李宁公司一直维持高速增长状态,营业额一路攀升到2010年的94.78亿元,然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2012年下半年李宁巨亏20亿元,2014年上半年报亏5.86亿元,比去年同期亏损扩大4亿元。

李宁的“中年危机”

李宁公司2010年至2014年财务摘要(摘自2014年上半年公司财报)

亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后,积累了大量问题,以往的快速增长掩盖了这些问题,但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候,这些问题被突然引爆,李宁轰然倒塌。

回顾李宁公司的历史,以下三大因素,将它从“高增长的轨道”推到了“下坡路”。

1、 战略失策。李宁并没有随着外部环境的变化而同步调整经营策略和市场定位。

1990年代,在消费市场初启的背景下,李宁遵循低成本竞争策略,以耐克、阿迪达斯追随者的姿态切入体育用品市场,这帮助它取得初期的成功,奠定了其中国头号体育品牌的江湖地位。

一个突出的问题是:李宁以耐克为师,产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似,这一战略定位引来两个问题:“耐克是李宁的天花板吗?”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办?”

李宁公司抓住2008年北京奥运带来的全民健身热潮,推行激进的扩张策略,在“奥运红利”的刺激下,收获了丰厚的商业利润。李宁这一时期的成功在于抓住了市场潮流,向中国消费者提供质优价廉的产品,但是并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势,因此当它希望突破以往的追随者姿态,提高产品售价,改变“中国的耐克”的品牌形象,重新锁定目标消费者——“90后李宁”,吸引年轻一代消费群体的时候,不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节,引发了此后一连串的系统性反噬。

2、模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式,直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者,因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力,市场反应速度过慢,产品积压严重。

李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式,这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场,挟制竞争对手,劣势在于经销商各自为政,难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营,店铺形象陈旧,运营、销售水平欠佳,导致过季产品的大量积压。

从2012年开始,李宁重塑业务模式,控制经销商数量,同时扩张直营网络。2014年上半年,在关闭437家特许经销商店铺的同时,新开张193家直营店铺,直营店铺销售占比提升了7%。

李宁的“中年危机”

3、管理粗放。由于特许经销商占比过高,李宁的企业文化和管理理念难以渗透到各级经销商,以至于对渠道缺乏管控力,无法及时反馈和掌握动态的市场讯息快速反应。

李宁致力于筹建“零售及营销运营平台”,在全部直营门店和部分经销商门店推行IT整合管理平台,每周举行“快速反应/快速铺货执行委员会会议”,检测产品到店覆盖率、货品陈列、零售折扣及售罄率,掌握存货变动,调整营销方式和陈列布局,但是成效还需时间的检验。

李宁公司已经成立24年了,这并不是一个短的时间。然而不得不接受的事实是,在当今这个急剧变化的世界中,李宁已经走过高速成长的好年景,提前步入了缓慢的中年。

人到中年万事休。身后,年青一代正在朝气蓬勃地涌来;前面,得势一代仍然把持去路。

对于李宁而言,安踏为代表的本土竞争对手正后来居上,与挡在前面的耐克、阿迪达斯形成夹击之势,它能够从包围中杀出一条生路,在“n”型曲线之外,勾勒出另一条“S”曲线吗?


(财富中文网)



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